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在改革的道路上坚定前行

浏览次数: 日期:2017年8月24日 15:49

在改革的道路上坚定前行

——金石公司推进企业改革工作综述

我们晋煤金石化工投资集团有限公司是一个拥有60年历史的国有老企业,其前身为石家庄化肥厂,是我国第一家自行设计安装的全循环尿素生产样板厂,我国首家研制成功并工业化生产多孔粒状硝酸铵的企业。20049月与晋煤集团合资合作成立了金石公司,是晋煤集团延伸产业链、实施多元化经营战略,首批在山西境外设立的煤化工全资子公司之一。公司成立后,依托晋煤集团优质的无烟煤,通过战略并购重组,走上了快速发展的道路,曾一度成为石家庄市国企改革成功的范例。

近几年来,由于煤化工市场持续低迷、国家去产能力度加大、企业资金紧张、重点项目工期拖延等诸多因素影响,公司尽管体量很大,但经济效益持续下滑连年亏损,生产经营陷入极度困境。

作为化工行业的一家国有化肥企业,如何在现代企业的全新框架中步入规模化发展轨道,如何使一个近年来经济效益持续下滑连年亏损,生产经营陷入极度艰难的企业摆脱困境,使其更有活力、更具竞争力,是一个亟待破解的重要课题。

今年,山西省把国资国企改革作为第一重大任务,全面打响了国资国企改革的攻坚战,这既为公司全面推进改革提供了有利契机,也为实施改革指明了方向、路径和方法。公司以瘦身健体,优化资源配置,简政放权,推行扁平化管理为突破口,以优化股权,实施分类管控,营销转型,变“坐商”为“行商”为主线,在市场倒逼、政策倒逼的环境下,为使企业尽快走上良性发展,在深化企业改革工作中做了一些尝试,逐步摸索到适合自身企业改革发展的路径。

●观念革新  凝聚改革共识

任何问题的背后都有深刻的思想根源,国有企业改革脱困、谋求新发展也不例外。

金石公司从曾经的国企改革成功范例到陷入生产经营极度困境,职工士气低落,感到企业发展前途渺茫。针对一系列的突出问题,公司党政领导班子对企业进行反复调研,认为解决公司当前脱困和发展的突出问题,是职工思想观念问题。企业如何救亡图存,唯有改革!只有把麻木不前、顺其自然的思维方式转变成知难而进、积极进取;只有把“等靠要”不良习气转变成自立自强、奋发有为;只有把“慵懒散扯”的作风转变成马上就办、真抓实干,企业扭亏脱困才能有良好的思想基础。为此,金石公司大张旗鼓地开展了“知形势、共担当”主题形势任务教育,在上下来回反复的几轮讨论中,大家思绪波澜,各抒己见,既认识到了企业困难的根子所在,更感受到自己和企业是命运共同体,利益不会从天上掉,别人不会给,只有靠自己去奋斗。

为进一步凝聚改革的共识,公司以两级党委中心组学习为重点,组织两级班子成员及各级领导干部深入学习山西省委、省政府《关于深化国企国资改革的指导意见》,山西省副省长、省国资委党委书记王一新在山西省国有资产监督管理工作会议上的讲话,进一步明晰了国资国企改革的战略方向,深刻领会了改革需要厘清的十大关系,明确了建立现代企业制度的九大核心任务。

随着改革观念的逐步深入,人心思变,职工对改革的期待与日俱增。“打破旧观念,建立新秩序”,“做改革的推动者,不做改革的绊脚石,谁挡改革的路,谁就自己主动让位子”,“引领改革者上,顺应改革者留,迟滞改革者让,阻挠改革者追责”,“改革就是减少不必要争论,本着‘先起步、后完善、再提高’原则去开展”,“国有企业的股权性质,市场经济的运行管理”等改革观念共识的形成,在公司内营造出了“非改不可、不改不行”的浓重改革氛围,改革已是箭在弦上,不得不发。

●瘦身健体  优化资源配置

在一个老企业里,人员“瘦身”改革,劳动效率如何提升,成为改革的难点。在实践中,公司把精简机构优化管理、降本增效提升效率,确定为“瘦身健体”工作的起步点。

人员众多、构架臃肿、层级繁杂、效能低下、人力成本比重居高不下,是长期困扰公司的顽疾。优化人力资源配置,让臃肿的组织构架减肥瘦身,让企业轻松上阵是改革的首发任务,只有猛药去疴,下决心解决职工群众最有意见的“拿着高薪养闲官,拿着工资养闲人”问题,真正实现“干部能上能下,工人能进能出,工资能升能降”的竞争机制,才能使企业涅槃重生。

2017年年初,为全面、系统、科学做好改革工作,公司专门聘请了北大纵横咨询公司对企业进行把脉、会诊、拿处方。为了对症下药,拿出良方,北大咨询公司实地驻厂,对不同层级的人员进行专访、座谈,到二级单位进行实地调研,经过近半年的摸底、研究,拿出适合我公司的一系列改革方案,确定了“以人为本,编外执行”改革原则。“以人为本”,就是让大家享受到改革的红利,使大多数人的利益得到保障,通过改革激发新活力、补充新血液。“编外执行”,就是本次改革以北大纵横公司为主,公司内部一律不参与,改革过程“公平、公正、公开”,一切置于阳光下。

在机构改革上,率先从集团总部机关开始,各子分公司依次推进。以提高劳动效率为目标,最大程度撤销并转,整合业务相近部门,减少企业管理环节,推行扁平化管理,对调整后的部门职能重新定位,核定岗位人员,干部全部实行竞聘上岗,一般管理岗位实行双向选择,实现从“臃肿”到“苗条”的转身。总部机关由原来的29个部门减少到12个,人员由149人减少到70余人,中层干部由39人减少到17人;二级单位园区分公司由原来的23个部门减少到20个,员工由原来的1240人减少到895人,中层干部由原来的67人减少到46人;金万泰公司由原来的25个部门减少到21个,员工由957人减少到810人,中层干部由原来的75人减少到51人。通过机构整合,不仅消除了处室之间业务交叉、职能重叠,还缩短了管理层级,管理效率得到很大提升,真正实现了机构扁平化设置,体现了精干、高效的特点。

●简政放权  推行扁平化管理

突破组织和管理的瓶颈,管理重心下移,简政放权,优化关键业务与职能流程,合理集权分权,提高运营效率,真正实现扁平化管理。

公司本着直面问题,深揭矛盾,是推进改革的首要前提的原则,在推进机构改革的同时,不断简政放权,持续推进扁平化管理,对标先进把管理层次压缩到最低,鼓励一岗多职、一专多能。集团总部的职能定位是:服务、指导和考核,人权、财权归集团总部,销售、供应、生产组织、设备管理、基本建设等事权全部下放至基层单位。大力简化审批程序和流程,取消繁琐的审批制度,提高效率,下放权力,实现责权利对等。

金万泰公司和园区分公司在完成机构改革、人员分流后,为激励各车间主动高效的完成安全生产、扭亏脱困等各项目标,充分发挥工资分配制度在企业管理中的积极作用,分别启动了薪酬改革,与生产车间签订了薪酬包干协议,对整个车间而言,增人不增薪,减人不减薪,此制度将采取动态修订的方式,经过一段时间的运行后,再改进和提高,实现动态管理,最终形成适合实际的薪酬方案。在推进薪酬包干的基础上,本着“企业管理要提升企业效益的30%”原则,积极从管理上找差距、强执行,清理外借和长期休假人员16人,清退劳务用工70余人,让管理程序“健康”起来,做到制度面前人人平等,使薪酬制度的改进和完善达到促进企业健康和谐、可持续长远发展的效果。

简政放权、提高效率的成效,在园区分公司7月份年度大检修中得到了充分检验。在检修期间,园区分公司坚持“五个一线”,即:决策制定在一线,工作落实在一线,问题解决在一线,创新体现在一线,成效检验在一线。为了抢检修进度,每天下午下班时间由5点钟推迟到7点,为了企业尽快扭亏脱困,干部率先垂范,勇于担当,职工毫无怨言,任劳任怨,战高温、抢时间、抓进度,保质、保量按期完成840余项检修项目,并顺利开车,用实际行动诠释了讲政治、干实事的内涵。

放权不等于放任,不直接指挥不等于不管不问。公司在把事权下放基层的同时,总部各职能部门切实负起监督权、考核、服务、指导的责任,特别是发现基层单位在涉及安全环保管理、成本管控、党风廉政等事项上有工作不力的情况,严厉惩处、追究责任。

●盘活存量  拓展效益源

面对当前经营困境和激烈的市场竞争,公司对现有资源进行深度整合,盘活存量,做好增量,努力培植新的经济增长点。

在实施过程中,对化肥集团进行了重新定位:立足城市功能定位,盘活现有资产,搞好多种经营。要求其与园区分公司、金万泰公司一起,成为推动金石向前的“三驾马车”,回归企业盈利的本性,决不能空壳运转养人,要逐步实现自负盈亏、自我发展,为公司改革、人员分流起到“蓄水池”的作用。

为使改革有序衔接,化肥集团在精简安置好现有人员的基础上,对内部机构设置和业务职能进行了较大幅度的调整,成立了生产辅助、生活辅助、物资贸易和多种经营4个事业部,积极拓展效益源,激活企业内部的闲人、闲钱、闲资产。接收了集团总部、园区分公司、金万泰公司的分流人员100余人。在化肥集团召开的干部大会上,该公司负责人强调,化肥集团不是安乐窝,也不是避难所,早起的鸟儿有虫吃,要把分流人员、降低成本、拓展业务作为主要工作,以工作实绩来(上接一版)证实自身的工作能力。各业务板块积极转变职能,立即行动,千方百计寻找盈利点,想方设法增强盈利能力。贸易板块结合危险品运输积极跑办相关手续,生活服务板块将两个园区的绿化、保洁和职工食堂纳入业务范围,生产辅助板块在园区废弃物的收集和再利用上动脑筋,同时积极争取承揽部分防腐保温、设备检修业务,多种经营板块抓紧与市场接轨,拟通过与其他企业合作的模式,建立餐饮外卖、养老托管等业务,实现转型发展。

●优化股权 实施分类管控

树立“合则强、孤则弱、与强人合作才能成为强人”的发展理念,放大格局,放宽胸怀,立足发展优势,有计划地优化公司股权结构。

目前,公司在四个省份拥有12家规模、所有制等不同类型的控股子分公司,这些公司曾是金石发展壮大历程中的重要增长极,但是也普遍存在着效益不高、产品低端、利润贡献率低、发展滞缓等问题,有的甚至已经成为公司前行的沉重包袱,对历史上形成的股权结构现状,集团公司领导层思路一致,必须厘清“面子”与“里子”的关系,不追求虚假繁荣,股权的调整优化工作已经陆续展开。

一方面对下属子分公司股权情况进行全面梳理,摸清底数;另一方面按照市场规则,因地制宜,采取一厂一策的方式进行股权优化,实现股东权益最大化。对园区分公司、金万泰公司、化肥集团等三个核心企业,着力提升管理水平和经济效益;对驻外股权合作企业进行分类处置,本着“投资讲回报”的原则,采取有进有退策略,对优质企业将继续给予大力支持,鼓励其通过多种途径融资壮大;对低效、失去战略合作意义的僵尸、半僵尸企业,将逐步清理并退出,着重解决企业资产布局结构“长、散、乱”的问题。在对子公司的管控上,既不当操盘手,也不做虚胖子,在对外股权合作上,完全按照市场化机制来运行。目前,一家公司进入破产程序;一家公司进行股权转让,还有几家公司正在对其股权方式进行协商。

●营销转型  变坐商为行商

当今时代,企业的竞争,很大程度上是营销环节的竞争,特别在制造业尤为凸显。企业产品的制造成本是既定的,但通过营销环节的运作,可以放大产品影响力,提高附加值,走出去的企业才可能创造更大的利润。

在营销体制改革上,公司加快培养走出去的胆量和本领,变“坐商”为“行商”,把任务砸在业务人员肩上,把市场绑在业务人员腿上,以“走西口、下南洋,四海为家”的恒心,培养“不破楼兰终不还”的狼性销售团队;建立销售提成制度,原销售人员只发基本工资,大部分工资来源于销售提成;新聘销售人员没有基本工资,工资全部来源于效益提成。销售人员的差旅费一律从效益提成列支;根据产品质量,探索定位高、中、低端产品销售模式;与周边同类企业建立相对可靠的价格联盟,在售价上同时动作,加大终端客户的挖掘和巩固,着力培育战略合作客户。

在产品销售市场的拓展开发上,借力“太行山”品牌效应,以新产品推广和农化服务为重点,以“挤进去、拼下去、站住脚”的韧劲,力争在东北、山东、内蒙古西部、环京津地区形成销售优势。目前,公司新开发的车载尿素产品已走进了山西、保定市场;硝铵尿素水溶肥产品在多个农化产品交流会上展出,旨在拓展面向全国的销售市场;配置了农化服务车,走田间、下地头,把科学用肥、测土配肥知识送到农民手中;与“大北农”公司等农业科研院所、企业建立战略合作,共同研发适合各类土壤和农作物施用的新型肥料;与阿里巴巴、360搜索河北区域总代理达成了新产品网上销售的合作意向;招聘专业农化服务专员,打造“保姆式”售后服务模式,太行山品牌的影响力和专业的农化服务相结合,实现了订单与口碑的双丰收。同时,公司着眼对未来新产品的销售市场开发,现已展开前瞻性调研。

●传导压力 重塑考核体系

“干多干少,一个样;干好干坏,一个样;干与不干,一个样”,“大锅饭”现象严重制约了干部职工的积极性和创造性,只有建立起以考核为杠杆的激励机制,和以业绩为导向的用人机制,才能打破旧秩序,建立新秩序。

推进公司内部分配制度改革,本着“目标导向、客观公正、突出重点、有效激励”的考核原则,坚持“保一线、守底线、干部做贡献”的指导思想,按照市场倒逼指标机制,出台了分类差异化薪酬考评办法。上到公司领导,下到一般员工,充分体现效益和效率优先原则,推行全员薪酬与公司效益直接挂钩,实行效益工资制,工资分配向一线倾斜,多劳多得、不劳不得、少劳少得、超额有奖,充分体现工资分配的激励功能和保障功能。

在对干部的综合考核评价中,以“能上能下”的用人机制为遵循,干部的薪资、职务升降与综合考评挂钩,实行定向考核与定量考核相结合,从思想作风、日常绩效、民主测评三个方面进行综合考评,季度述职评议,月月考核打分。出台了《领导干部十八条坚决反对和大力提倡》,加大了工作计划考核与重大任务督办考核力度,并运用考核评价结果,针对不同评价等级,进行奖惩,对不称职干部分别进行诫勉谈话、降职或撤职处理,真正形成“能者上,庸者下,平者让”的良好氛围。

●把关定向  改革成果惠职工

国有企业的改革,要想获得成功,必须牢牢把握正确方向,各项改革方案都必须坚定不移地遵循一个基本原则——坚持和加强党的领导。

公司在改革具体的实施过程中,充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用,切实做到“把方向、管大局、保落实”。一是修订了公司章程,把党组织参与企业管理法制化;二是修订了党委会议事规则,完善制度体系建设;三是推进党建与生产经营的深度融合,确保重大改革措施落地实施;四是在改革过程中确保职工利益。

改革是利益的再调整,会给被改革者带来一系列各种各样的反应。每一项重大改革措施出台,公司事先都做好了风险评估,把改革的出发点和落脚点放在促进企业健康发展和维护绝大多数职工群众的利益上。

“不让一名职工下岗,对人力资源重新优化配置”这是集团公司党委书记、董事长杜国林对企业人员分流安置工作提出的要求。公司人员分流安置本着坚持以人为本、突出员工为中心的思想,给予多个出口让职工自主选择。考虑到部分年龄相对较大和工龄较长、为企业发展建设做出较大贡献的干部职工群体,对符合办理离岗休养、自愿申请提前退养的,给予相应优惠的政策待遇,顺利解决了这部分人员的安置问题;对其他选择自谋职业或自愿解除劳动合同的,分别协商解除了劳动合同及进行了一次性经济补偿;在中层干部中实行竞聘上岗、员工中实行双向选择后,对未竞聘上岗人员,经培训后选择上岗,针对不同人员的情况,在岗位工资、绩效工资上也做出相应调整。

运动是绝对的,静止是相对的。穷则变,变则通,通则久。由于长期以来积累在人们大脑中固有的行为模式作梗,在冲破传统思维藩篱,向现代市场化思维蝶变的过程中,小的动荡在所难免,公司领导班子审时度势,痛下决心,各级党员领导干部正面发声,教育、引导干部职工正确看待当前与长远、局部与全局、少数与多数的关系,争取大多数人对改革的支持;摒弃患得患失、瞻前顾后的思想,坚定了“只要风险总体可控,就大胆推行”的改革思路。由于思想工作到位,方案制定科学,这次改革顺利完成,目前职工队伍稳定,干部队伍基本上实现了革命化、年轻化、知识化、专业化。

在竞聘上岗、双向选择的过程中,一些干部职工,也通过理性的思考,慎重地做出了自己的选择,有的重新规划了自己的职业生涯。园区分公司一名入职六年的处室技术人员,从大学毕业就在这个岗位工作,竞聘上岗双向选择时,当主考官问到“作为一名技术人员,你为企业解决了什么问题、在技改上有什么思路举措”时,这个一度对自己岗位信心满满的年轻人,感到自己在成长道路上的实践缺失,主动要求下沉到生产一线车间做一名普通技术员,去“亲近”生产,让理论与实践更好的相结合;还有曾任车间主任、副主任的几名基层干部,分流安置到化肥集团成为普通管理、技术人员实现重新上岗;另外,近百名未竞聘上岗人员正在进行岗前培训,将根据未来岗位需求重新转岗、上岗。

问渠哪得清如许,为有源头活水来。公司在改革探索实践中,把干部职工内心对改革的期盼转化为扭亏脱困的信心,层层传递压力和动力,激发了干部职工干事创业的热情。这种改革热情的良性循环,让企业一天天发生着可喜变化,从公司高管到中层干部、从技术人员到一线职工,大家拧成一股绳,都把企业当家来经营,人人肩上有担子。发牢骚的少了,钻研业务的多了;上交矛盾的少了,主动作为的多了;讲条件要待遇的少了,不讲客观勇于担责的多了,企业的经营状况逐步向好,2017年上半年与去年同期相比实现减亏1.9亿元,企业处处呈现出蓬勃向上的新气象,正以昂扬之势在急速发展的道路上阔步前行。

“只要我们胸怀理想,坚定信念,坚持国企改革发展道路不动摇,上下同心,努力拼搏,企业的未来一定会越来越好。”集团公司党委书记、董事长杜国林的话语,已然成为公司广大干部职工的共识。

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